美商海外上市有望打开国际市场。

2024-03-23 热点资讯 关注公众号
美的成功转型被解读为"刀刃向内", 美的在三次重大的转型后,发现过于注重规模扩张而忽视了品质效益的问题,于是决定进行进一步的改革。美的强调强化核心竞争力,试图实现高质量增长。

来源:

笔记侠(ID:Notesman)

 | 若风

第 8142篇深度好文:5045 字 | 13 分钟阅读

商业案例

笔记君说:

国内家电头把交椅之上的美的,进行了一场声势浩大的变革。

在经济增速放缓的趋势之下,市场红海一片,企业们被动的一卷再卷。成本节节攀升,收益每况愈下。

这是促使美的变革的原因,也千万企业共同面对的难题。

那么,出路在哪?

美的给出了自己的答案:

大力拓展海外市场,挺进B端领域,以及推进产品智能化与高端化升级。

尽管,美的这些战略似乎都遭受不同程度的阻碍。

但对于寻求破局之道的诸多企业,美的其应对困境的探索与尝试,无疑提供了极具价值的参考样本。

一、刀刃向内,“以不变求万变”

在美的56年的成长历程,唯一不变的就是“变”。

成立于1968年的美的,是从广东顺德一家街道集体创办的乡镇企业转制而来,到成为如今的全球家电巨头。

美的共经历三次重大转型。

1996年-2011年,国内家电市场处于快速成长期,美的战略方向聚焦业务扩张和快速成长。

自1996年开始,美的开始引进日本松下的事业部制,研供产销及所有职能管理团队都下沉至事业部。

经营决策权限全面下放,开启了以职业经理人为经营管理主体的分权时代,事业部制经过持续完善和优化,一直沿用至今。

营收规模从1997年的20亿元,一路飙升至2011年的1341亿元。

14年间,美的年度增长复合率超32%,但净利润却长期处于2%—3%。

求规模,不求质量。成为美的第二次改革的导火索。

2012年至2020年,美的意识到以往过度追求规模扩张,忽视品质效益的发展模式。

由此,美的再次刀刃向内,进行重大改革。

将战略重心至强化核心竞争力,力图实现高质量增长。

2012年,方洪波接过美的集团领导权,标志着美的进入了由职业经理人引领的精益运营时代,专注于提升整体经营质量。

同年,美的虽遭受了显著的营收滑坡,从1341亿元跌至1021亿元,但令人侧目咂舌的是。

其利润率实现了从2%翻倍至4%,并在此后几年里持续增长,至2020年达到了10%的高位。

尽管此阶段总体营收增速仅略高于14%,但利润增速却呈现迅猛势头,飙升至30%以上。

然而近年来,汹涛骇浪的外部环境,一浪更比一浪高的时代浪潮,使美的这艘商业巨轮疲于应对,难以持续航行。

美的面临市场空间压缩以及日趋激烈的存量竞争,带来的双重压力。

二、四面楚歌,增速放缓

城门失火,美的遭受殃及。

中国家电行业遭受来自上游产业——房地产市场的寒流影响。

国家统计局数据显示,2023年1-10月全国商品房销售面积92578.54万平方米,同比下降7.8%,新开工施工面积79176.60万平方米,同比下降23.2%。

一端是2022年我国常住人口城镇化率已然触及65.22%,这一近中高水平线,另一端则是市场仍处于房企暴雷的余波之中。

寒冬已至,暖春尚远。

截至2023年11月,不含3C产品的家电市场零售额规模达7355亿元,相比疫情前的2018年、2019年差距明显,其中2018年为8617亿元,2019年为8571亿元。

新房成交量以及二手房市场活跃度的下滑,意味着家电行业整体需求下滑。

中国家电行业已陷入一片红海,市场增量空间的压缩使得美的增长天花板显现。

2016至2018年,美的集团的营收增长率分别为14.71%、51.35%和8.23%。

其中,2017年以51.35%的显著增速达到顶峰,之后连续三年增速回落至个位数水平,2019年增长6.71%,2020年仅增2.27%。

2021年美的实现强势反弹,营收增长率跃升至20.18%。然而,好景不长,2022年增速急剧下滑至0.68%。

进入2023年,根据前三季度财务报告,美的集团实现营收2924亿元,较上年同期增长7.58%。

这已连是美的续七个季度营收增速未能突破两位数,尤其在2022年第四季度,营收更是出现8.06%的下滑。

屋漏偏逢连夜雨,在增量市场萎缩的背景下,存量竞争加剧,美的面临着来自各方的挑战。

一方面,老对手海尔、格力步步紧逼。

尽管美的在总体营业收入上暂时领先,但在盈利能力以及增长稳定性上,与这两家企业相比略显逊色。

与此同时,科技巨头华为、小米等互联网以及科技巨头企业,依托原有市场厮杀经验,纷纷孵化智能家电品牌,争夺市场份额。

此外,众多专注于家电行业某一细分领域的新势力企业,凭借更加精准的定位,试图在日渐饱和的家电市场上分一杯羹。

美的内外交困,四面楚歌。寻找新增量,摆脱内卷,美的势在必行。

于是美的开始将目光转向海外市场以及B端业务,并开始推行产品智能化、高端化转型。

三、转型阵痛:

海外市场大而不强,产品阵容全而不精

近些年企业在发展路径上,有两大不可忽视的趋势:

一是智能化与高端化整合升级,企业纷纷投身智能化转型,借力AI、大数据、物联网等前沿科技提升产品与服务的智能化水平,从而提高客单价和整体毛利率。

例如,阿里巴巴张勇曾说“所有产品都值得用AI重做一遍”。

二是出海,尤其对于制造业来讲,出海几乎成为必选项。企业亟需通过进军海外市场来释放过剩产能,并寻求更低的生产成本和更大的发展空间。

二大方向被广大企业视作摆脱内卷,以及抢占未来市场先机的关键手段。

对于美的而言,也不例外。不断在这两大方向上下“重注”,但羽翼暂未丰满。

1. 海外市场,大而不强

时至今日,美的已在全球拥有约200家子公司,业务覆盖200多个国家和地区,并且还在攻城略地。

2022年内,美的在埃及和泰国分别完成了生产基地的建设和启动运营工作。

其中,美的在埃及苏伊士运河经济特区的“Teda Egypt”项目中设立了占地面积达6万平方米的洗碗机工厂,总投资金额超过了2500万美元,其设计最大年产能达到150万台。

该工厂产出的产品不仅供应埃及国内市场,还将有80%的产量投放到非洲、中东及欧洲等地市场进行出口。

紧接着,在2023年4月,美的继续深化其在全球家电制造版图的布局,耗资逾7亿元人民币在巴西建立了一座全新的工厂——Midea Industria do Brasil (简称MIDB),选址于米纳斯吉拉斯州包索市,预计最高年产能能达到130万台智能家电产品。

美的海外销售收入占据了公司总营收的40%以上,尽管海外销售额已颇具规模,但海外业务的毛利率仍有提升空间。

2022年,美的海外营收达到1426.5亿元人民币,利润总额为336.5亿元人民币,相比之下,海尔同期海外营收为1261亿元人民币,利润则为339.4亿元人民币。

从美的海外的布局来看,主要分布于一些制造业与人均收入的较低的国家地区,家电行业处于发展初期,或许是想以“低价走量”来抢占市场。

总得来看,美的精心培育的海外市场虽然规模可观,但较低的毛利率,整体呈现出“大而不强”的特点。

2. To C全而不精,长板变短板

在C端,美的产品线整体呈现“全而不精”的态势。

全面一直以来都是美的的优势,在市场消费需求好时,全面的产品线,让美的能够以“走量”取胜。

但随着家电市场整体消费需求走低,过于庞大的产品阵容反而会转变为一种负担。

内部运营的结构性成本与销售额之间的天平开始晃动,投入产出比随之降低。

由此,近年来的美的开始大肆削减SKU,但仍多于海尔与格力。

目前,美的在京东旗舰店上有多达15大品类和165个细分产品;海尔在京东平台上有11大品类和137个细分产品;而格力则更为聚焦,主要经营空调、冰箱、洗衣机和小家电四大类及其相关的几十个细分产品。

在此形势之下,美的开始有意识地培育高端产品线,提高收益。相继推出美的推出东芝以及COLMO两大品牌。

其中,主打“AI科技”的COLMO,是美的高端品牌的主力军。

2023年的上半年,美的双高端品牌成功实现了整体零售额22%的同比增长。

然而,在实际的营收规模层面上,美的与海尔麾下的高端品牌卡萨帝相比,依然存在一定的追赶空间。

全面的产品线以及高端品牌的薄弱,构成的“全而不精”产品格局,是对毛利率提升的内在约束。

这是美的长期在毛利率的表现上,相较于海尔和格力显得略逊一筹的重要原因之一。

3. To B峥嵘初露,前路漫漫

在C端市场空间的萎缩的形势之下,美的开始将目光投向B端。以C端为基石,打造C端B端双轮增长模式。

“美的将在稳固家电核心业务的同时启动第二引擎,发力机器人与自动化、楼宇科技、新能源汽车零部件、先进储能等新兴产业,构建第二曲线驱动增长。”

美的董事长兼总裁方洪波如是说道。

由此,通过并购相关企业以及组织架构的调整,来的推动B端业务的成长。

2017年,美的先是收购高创传动,紧接着收购MR美仁半导体,合康新能、东菱技术等。

时至2021年,美的在工业技术方面已延伸至汽车、工业、芯片等众多领域。

并提出5年千亿营收的目标。

在组织架构层面,美的推行“1+3+N”的业务结构,将C端的智能家居事业群作为“1”,负责“赚钱养家”

面向B端划分出了机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务等四大业务板块。

财报数据显示,2023年前三季度,美的新能源及工业技术的收入为213亿元,同比增长25%;智能建筑科技的收入为212亿元,同比增长19%;机器人与自动化的收入为229亿元,同比增长17%。

尽管增速不俗,达到2023年的既定目标。但未来依旧很长的路要走。

一方面,B端业务相关入局门槛高、前期投入大,需要充足耐心和定力。

另一方面,B端赛道依旧竞争激烈,格力、海尔、海信、TCL等品牌纷纷入局。

短期来看,美的B端业务初露峥嵘,增长可观,但占总营收比例较低,尚未成为营收支柱。

此外,一旦C端市场,这块基石出现下滑、波动,B端业务或将遭受牵连。

长期看来,发展B端业务是一条难而正确的道路,也是必经之路。

四、变革者,

浴火重生

任何想要基业长青,打破“百岁诅咒”的企业,发展第二曲线甚至是三、四曲线是必经之路。

美的的前两次变革都取得了卓越的成效。

然而,当前变革途中,美的面临挑战:

海外市场虽广,但竞争力未达理想;产品升级全面,却缺乏鲜明特色。

凤凰浴烈火涅槃,金鳞浴风雨成龙。

开启“第二曲线”的过程必然是先抑后扬,初期甚至可能会出现业绩下滑的阵痛。

从开启第二曲线的时机与方法策略,美的都踩在了节拍之上。

约瑟夫·熊彼特说:

“创新不是在同一条曲线里渐进性改良,而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合。”

沿着第一条曲线的增长称为连续性创新——建立在现有知识、市场和技术基础设施之上的渐进式创新;

而将曲线称为颠覆性创新,它是一种跃迁式、非连续性的创新,一旦成功切换能带来“指数级增长”。

那么如何进行颠覆性创新呢?

第一,预测(找到)失速点,也就是增长的极限点。

到达极限点之前找到第二曲线,才可能让企业持续增长。

找到失速点的根据是,如果企业竞争力的某一个因素短时间内发生巨变,就意味着极限点要到了。

第二,选择撬动点。聚焦第一曲线的一个要素。

他认为,新产品的产生并不是做一个更大、更全的产品,而是把原有体系里的某一个功能点放大为一个新产品的整体。

他指出,第二曲线不是凭空产生的,而是第一曲线中已经关注到的。

第三,击穿破局点。

重度投入资源,聚焦在这个单一要素上,把它最大化,击穿成长的破局点。

第四,以企业使命重新定义目标。

即实现这一要素的唯一考核指标是什么。

第四,以企业使命重新定义目标。

即实现这一要素的唯一考核指标是什么。

第五,重构创新的价值网络。

即创新必须在边缘地点的相对独立的价值空间才能实现。

原来的环境或许可以提供创新生存所必需的资源,但其价值系统可能把创新牢牢锁在第一曲线里,导致第二曲线无法展开,也无法成功。

结合来看,待时间的孕育,美的或将迎来新一轮可观增长。

五、总结

对于美的来说,拥抱变革已成为无可回避的宿命。

在这个波谲云诡的时代,多数常识都被重塑。

旧地图找不到新大陆,我们不得不迈向未知之地。

冒险、求变。以身犯险,不断迭代,是收获最终的胜利果实的必经之路。

美的,正走在“通往天堂的窄门”。

参考资料:

1.《美的再造“美的”》,远川;

2.《美的一只脚踏出红海》,妙投APP;

3.《美的CFO深度剖析:转型,分权与年轻人》,中国企业家;

4.《美的集团方洪波:以战略上的确定性,应对未来的不确定》,供几卒;

5.《从家电巨头到科技巨头,美的讲好新故事了吗?》,连线Insight;

*文章为独立观点,不代表笔记侠立场。

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