李想与李斌，两位汽车行业的重量级人物，在新能源汽车的竞技场上形成了一对耐人寻味的“冤家”组合。两人从易车与汽车之家的竞争舞台延伸至蔚来和理想的对决，他们之间的较量从未间断。然而在蔚来初创阶段，李想曾作为董事加入其中，但这段合作时光短暂而璀璨，不久之后，李想便另起炉灶创立理想，并仅保留了对蔚来的投资人身份。那么，是什么原因导致这两位业界翘楚未能并肩走到最后？
    追溯至2014年，两人的合伙之旅开始于一个关键节点——那正是中国新能源汽车梦启航的时代元年。这一梦想的火种源于特斯拉，2012年Model S的横空出世及随后的盈利表现，如同一声惊雷，瞬间点燃了国内新能源汽车市场的燎原之火。
    2014年，特斯拉宣布开放所有专利，并正式进入中国市场销售，与此同时，国内政策层面亦连发新政，破除地方保护主义壁垒，高调支持新能源汽车产业的发展。在此背景下，互联网造车浪潮汹涌澎湃，然而面对这片蓝海，雷军犹豫不决，何小鹏也直至2017年才全身心投入。而李想和李斌却果断决定投身其中，勇立潮头。
    同年11月，蔚来汽车应运而生。李斌直言：“汽车行业正在经历深刻的变革，电动、智能、联网被广泛认为是汽车的未来方向，我们不仅认可这一趋势，更要引领它。”于是，他召集了一支星光熠熠的股东团队，包括汽车之家创始人李想、高瓴资本创始人张磊、腾讯创始人马化腾、京东创始人刘强东、小米创始人雷军以及红杉资本全球执行合伙人沈南鹏等，外界赞誉李斌成功吸引到中国最优秀的企业家和投资力量，甚至他的主要竞争对手李想也位列其中。
    李想与李斌的合作背后，是对“用户企业”理念的深度共识。他们都认同以互联网思维来审视汽车行业，将用户的体验置于商业逻辑之上。李斌提出打造“全球首家用户企业”，而李想同样坚持产品导向应以用户为本，商业模式服务于用户。他们共同的愿望是制造一辆既能满足自身驾驶需求，又能赢得朋友青睐的电动车，这种默契促成了双方携手共创蔚来。
    然而，李斌强调蔚来是他与李想之间的个人合作项目，二人并不参与日常运营，也不擅长造车，但在产品定义方面具有主导权。李想则指出，互联网企业在涉足汽车生产时必须保持敬畏之心，C2B模式的实施仍面临诸多挑战。可以说，此时二人的角色更接近于战略投资人。
    在蔚来成立之初，其定位并非豪华品牌，而是致力于打造一款面向大众且价格亲民的高品质车型。李斌提到，“购买30万以上汽车的人并不明智，我们要站在用户的角度，做一款自己愿意买、乐意开的车，让不同阶层的人都能实现拥有它的梦想。”李想在蔚来首款高性能电动跑车EP9及后续的ES8量产SUV上均贡献颇多，他在产品设计中融入了许多以人为本的细节建议，如儿童座椅固定装置等，这些都在后来的理想ONE身上得到了延续和体现。
    随着市场环境的变化，尤其是2015年6月国家发布新政允许新建企业生产纯电动乘用车，李想的身份也开始发生转变。彼时他卸任汽车之家总裁，转而创办“车和家”（即理想汽车前身），亲自下场造车。他坚信电动汽车行业的前景广阔，犹如当年智能手机产业的崛起，并始终坚持掌握自己的主动权和命运，亲自塑造造车事业。
    李想最初并没有打算与蔚来正面竞争，而是希望通过车和家探索新的城市智能交通服务模式，提升车辆使用效率，而非仅仅局限于生产和销售汽车。然而，由于法规变动和技术路线调整，最终车和家不得不聚焦家庭用车市场，推出理想ONE，从而与蔚来形成了直接竞争关系。
    蔚来坚持纯电路线和换电模式，理想则选择了增程混动技术，尽管这一选择曾饱受争议，但最终通过政策认可和市场验证证明了其可行性。李想表示，选择增程混动是为了解决充电难和电池成本高等问题，同时考虑到公司资金有限的实际状况。通过开创性地增大电池容量，理想ONE走出了一条全新的发展道路，并取得显著成功。
    在企业经营策略上，理想坚守“降本增效”的原则，坚持单款车型策略，集中优势资源打造爆款；而蔚来则采用多车型布局，以满足消费者个性化需求。两者路径各异，各有千秋，市场表现和财务数据已经给出了明确反馈。
    而在组织管理方面，李想尤其重视内部体系的构建和高效沟通，及时解决内部山头林立的问题，倡导“四步方法论”，确保团队始终围绕用户价值进行工作。这或许正是理想能在与蔚来的发展过程中逐步拉开差距的关键所在。
    对于李斌和李想两位企业家的特质，华兴资本创始人包凡曾如此评价：李斌是从宏观视角出发，自上而下布局，有宏大格局；而李想则是以内而外思考，从产品本身出发构思团队建设和体系搭建。他们的思维方式虽异，但都为了同一个新能源汽车梦付诸实践。最终，虽然未能在同一战壕并肩作战，但各自的方式都得到了有力的市场验证，他们的故事成为业界一段传奇佳话。