脱胎换骨，大取大舍，大舍大得……这就是过去半年到一年的阿里。
从2023年3月开始的组织变革，到接近一年时间后的断舍离，分合之间，阿里的动作、思路，以肉眼可见的速度在变清晰。
一个发展了20多年、庞大的业务集合体，能够以如此干脆利落的方式，进行组织再造，说明操盘者的心是清晰的，手是稳的。
尽管总有很多告别的细节，让我们感伤。但收回来的拳头，是为了打出去更有力。
——笔者按
01
应时而变
近几年来，阿里给人的印象是软、慢、容错率高。
其实，阿里之所以形成此前复杂的业务格局，和它几乎经历了中国互联网发展的全过程，密不可分。
比如，淘天业务是最核心的业务，但这个业务永远需要流量来填充，所以有了收购UC浏览器为代表的移动生态事业群的逐步建立，其最初的设想是为了给核心业务创造源源不断的外部流量。
再比如，10多年前智能手机的兴起，使得基于地理位置消费和即时消费变成可能，所以有了对本地生活业务的投入，乃至此后的新零售探索。
还有，由于高昂的IOE成本，阿里开始发展自己的云计算产业，在艰苦的十年创业后，拥有了亚太规模第三、中国第一的云计算业务，以及和云计算密不可分的ABC能力，也就是AI+Big Data+Cloud的一体化。
还有，很多很多……每个业务的创立、并购，都有其当时、当地所创建的足够的理由。
在流量鼎盛、市值高涨、鲜花著锦、烈火烹油的日子里，GMV的增速和上涨的市值，可以掩盖很多问题；但一旦市场面整个回归理性甚至悲观，问题就彻底的暴露出来。
如果从纯粹的局外人的眼光来看，阿里的业务其实是典型的“三环架构”：
最核心的，是toC的电商业务及支持电商业务运转的基础设施，如物流、支付、云；另一部分核心业务是toB的、已经形成足够规模效应、前途依然无量的云计算业务。
二环是有机会、有流量加持的情况下，具有电商基因的次级业务，如本地生活、新零售等，这些业务如果经过足够长时间的培养，是有机会形成独立闭环的。
三环是更外围相对离散的业务。
在核心电商业务的外部竞争不那么激烈时，阿里有耐心、甚至是有雅兴去慢慢的培育二环业务、甚至去试水三环业务，所以，过去我们才经常听到“不计成本”、“xx业务是成本中心，不是利润中心”之类的说法。
但竞争对手发育的速度和来袭的强度，改变了这一切。
所以，阿里如果要想面对竞争，就要也快、也轻、也简化链路、也降低成本，至少，不能死于臃肿和迟钝。
这既是应时而变，更是主动的战略选择。
02
断舍离
阿里问题的关键就是，竞争对手如拼多多、抖音，不但直接侵蚀电商的基本盘，而且流量成本更低、价格更低、效率更高。
为了集中优势兵力和敌决战，阿里首先就要让自己快起来，让身上的肉结实起来。
所以，一切的断舍离的底层逻辑，就是适当放弃三环，有选择的保留二环，尽最大努力强化一环，这就是阿里一年变革的底层逻辑。
而永福、侯毅乃至老逍、戴珊这些高层级管理人员的离开，逻辑其实也很简单——人离开了，断舍离的效率就会更高，再聚焦的速度就会更快。
中国人是讲人情的，中国的组织、公司，无论其外在形态如何，底层都是有浓浓的人情文化的，这是我们的文化底色，不以个别人的主观意志为转移。
所以，我猜测，这些“老人”，是相对主动的选择了离开，他们用一个不回眸的倔强，让这个组织能够更好的完成自我改造、自我修复和再聚焦。
看似无情，实则深情。
03
再聚焦
我理解的再聚焦，有两个半层面的再聚焦。
目标层面、组织层面、半个是资源层面。
目标层面，toC部分，毫无疑问是仍然以最长板的电商业务为核心，正在明确以消费者为中心，执行用户为先和价格力策略，并投资于消费者服务全程体验的提升。
在这个层面，阿里要完成一系列的高难度动作，包括用足够的低价心智做好防守动作，避免下沉市场用户的流失；也包括利用sku丰富、服务体系完善等长板，去攻击对手的短板；同时还要分寸感极好的维护中高端用户的体验不下降，以及通过出海来获得更广袤的发展空间。
而toB部分，目前可以说是前途光明，我们可以看到，阿里坚持公共云优先、AI优先，也在聚焦AI大模型赛道加大投资。半年时间，阿里已经投出了五个“独角兽”（月之暗面、MiniMax、智谱AI、零一万物、百川智能，又称“国产大模型五虎”）。阿里巴巴也因此成为AI大模型初创企业的投资竞赛里，中国互联网巨头中最大的投资者。
光卖不买，形势堪忧；有买有卖，战略聚焦。
在整个云计算市场，阿里云可以说状态极好——一方面，阿里云深谙“云的尽头就是AI”的逻辑，非常密集的投资AI企业，为将来提供算力+模型的高端复合型业务打下技术底座；另一方面，在已经肉搏的基础云IaaS市场，阿里云又主动出击，发动价格战，目的就是继续保持和扩大市场占有率，通过规模效应来实现增长。
可以说，云计算是最目标最明确、打法明确的一块业务，相对电商业务的多目标性和复杂体系，它简单的可爱。但这种简单，是技术上的先进性换来的。
以上是目标层面，而为了服务这个目标，组织变革随之而来。
其实简单说就是两句——在高层面请走老人，降低切割的复杂性；在执行层面大胆启用新人，用其锐气。
例如，吴泳铭刚出任淘天集团CEO，就立即开展了大刀阔斧的组织调整，年轻化管理团队全面接棒，6位年轻管理者几乎全是 80 后，他们被任命分别带领淘天集团各关键业务。
吴泳铭还明确提出，要重新梳理战略优先级，明确核心业务和非核心业务。阿里巴巴将对三类业务加大战略性投入——一是技术驱动的互联网平台业务，二是AI驱动的科技业务，三是全球化的商业网络。
而这一切，从效果来说，可谓立竿见影。
例如，随着电商业务上的用户为先、低价策略等一系列措施的改变，在2月发布的最新一季度财报中，最核心的淘天业务，开始实现GMV、订单量、交易买家等多项核心业务指标的强劲增长。
同时，AIDC也继续快速增长，跨境业务的增长尤为明显，在重点区域市场持续取得进展，提升了电商业务的天花板。在资源配置和业务协同上，菜鸟与跨境电商业务实现高效协同，跨境物流履约解决方案带动了收入持续稳健增长。
在云计算方面，AI驱动是一方面，更复杂的格局是国内客户比较偏好成本更高、效率更低的混合云，应该说，这和全球云计算以公有云为主的模式有一定的偏差，而公有云的标准化、非定制的特点，才能更好的带来规模效应，所以阿里坚持推动公共云优先，也使得盈利能力提升，同时优化了销售服务体系，目标直指更快增长。
但是，要更长久的检验阿里的变革效果，还是要看新财年的持续表现。我相信，只要“新阿里”保持战略更为聚焦，发展路径更清晰的这种状态，也就是坚持以国内、海外电商和云计算为核心，通过菜鸟提供支撑国内和海外电商发展的基础能力，这种更简单、更坚固的三角形协同发展，会令阿里的整体价值更能完整清晰地展现出来，也向内外部清晰释放了面向未来的增长信号与决心。
在未来的1-2年里，我猜测阿里有三件最重要的事。
第一件事，在电商业务上，集中全力打正面战，成体系的压制对手，确保核心电商业务的国内头名和海外高速增长。
第二件事，强化云业务，确保在AI时代的结构性产业变革中取得先机，而这的确是阿里所长，也是阿里目前电商业务对手的短板；
第三件事，把组织变革、资源整合、目标再聚焦三件事完成，随着一系列调整迅速落地，重新进入建设和发展周期。
预测一下，如果这三件事都可以成功完成，那阿里就可以有更多的力量投入底层技术的研发，无论是变得更像微软还是更像亚马逊，我们都欢迎。我们真心希望看到，下个十年的阿里，不是吃人口规模、供应链红利的阿里，而是吃科技创新、技术进步红利的阿里，像过去20多年一样，继续走在产业的前端。
｜胡喆
