最近，娃哈哈凭借其雄厚实力再次验证了老牌民族品牌的强大力量。在对宗庆后的深切怀念中，消费者们纷纷展现出狂热的购买行为。
    线上购物平台上，娃哈哈旗下的AD钙奶、八宝粥等热销产品被抢购一空，迫使商家不得不采取预售模式以应对消费者的热情。线下实体超市中，娃哈哈产品贴上了“致敬传奇，民族品牌，国货之光”的醒目标语，彰显其作为民族商业骄傲的地位。
    然而，要成为民族商业的荣耀并非易事，不仅要求企业家坚守初心，更需经历时间与市场的严酷洗礼。在娃哈哈共同起步的众多民族企业中，有的已经消逝，有的则在激烈的市场竞争夹缝中苦苦挣扎求生。广东商超巨头人人乐便是其中的典型代表，它曾令家乐福和沃尔玛两大外资零售巨头低头，一度是中国本土商超界的璀璨明珠。
    人人乐曾成功抵御外资巨头在中国市场的围攻，保住了中国本土商超的尊严，并以其卓越表现赢得了名副其实的“民族骄傲”称号。但近年来，这个昔日被誉为“民营超市第一股”的企业却陷入困境，连续亏损长达10年，累积亏损金额高达24亿元，并面临第三次退市风险。曾经让外资巨头闻风丧胆的人人乐，如今光环褪去，骄傲不再，不禁让人深思：从巅峰跌至谷底，人人乐到底错在哪里？
    广东版的胖东来——人人乐，复制经营模式却踏入“商超坟场”。如同河南胖东来在其周围打造了一片无人敢涉足的商超禁地，人人乐同样在广东地区让家乐福和沃尔玛等国际零售巨头望而却步。
    1996年，44岁的何金明毅然辞去铁饭碗，在深圳开设了第一家人人乐超市，开业即迎来火爆销售，日销售额迅速飙升至6万元。何金明胸怀壮志，立志将人人乐打造成民族商业骄傲和国货之光。
    面对家乐福等外资巨头的挑战，人人乐展现了最凶猛的竞争态势，毫不留情地反击对手。1997年，全球第二大超市家乐福在距人人乐2.5公里处开店，初时给人人乐带来严重冲击，日销售额从6万降至2万。何金明亲自上阵，化身“商场特工”，潜伏在家乐福进行长达37天的深度学习，积累了满满400多页的学习心得，并与家乐福店长戴尔顿建立了友谊。
    学成归来后，何金明对家乐福进行了“像素级抄袭”，不仅模仿堆头陈列，还加大促销力度，最终使得人人乐的日销售额在一年半内从2万跃升至60万，反观家乐福业绩遭遇腰斩，被迫主动寻求和解，打破了其“3公里无敌手”的神话。此后，无论是家乐福进军西安市场还是沃尔玛在深圳的布局，人人乐都凭借精准策略和灵活应变，让这些外资巨头尝到了败绩。
    当人人乐市值达到120亿，何金明也以90亿身价登顶首富之位时，一切似乎风光无限。然而，多次转型尝试的“躺平式”做法，却暴露出其内在的软肋。
    2010年是人人乐的辉煌时刻，营收突破100亿元大关，全国门店数量超过100家，并成功在A股上市，成为了“民营超市第一股”。然而，快速扩张的背后并未带来利润的同步增长，反而开启了长达12年的亏损之路。
    究其原因，作为国内首个敢于与外资正面交锋的超市，人人乐虽有民族企业的光环，但在内部管理上却过于宽容，未能狠下决心解决核心问题。一方面，家族式管理导致高层人才流失严重，运营效率低下；另一方面，商品损耗率高企，采购腐败问题频发，供应链短板明显，无法形成统一高效的运作体系。
    尽管人人乐曾在某些时期展现出了对外竞争的强大战斗力，但对企业内部管理及用户体验方面的忽视，逐渐成为其走向衰落的致命伤。对比娃哈哈和胖东来对员工待遇的重视以及用户满意度的追求，人人乐在这方面显然有所欠缺。
    人人乐若想重现昔日辉煌，必须深刻认识到管好员工与服务用户的重要性，二者缺一不可。因为真正的商业战场，从来不看谁的历史更悠久，而是要看谁能更好地适应市场变化，把握住人心。对于许多广东消费者来说，即便人人乐经历了起伏，但它依然是他们心中的“超市之光”，这也证明人人乐仍具有东山再起的可能性。只要能学会有效管理团队和切实关注客户需求，人人乐或许能够重振旗鼓，再度书写新的商业传奇。