创立于1953年的奥乐齐，其名称背后蕴含了品牌的本质：ALDI源自阿尔布莱希特（Albrecht）家族和德语“Diskont”（折扣），清晰揭示了这家超市以经营廉价折扣商品为核心的战略定位。创始人卡尔·阿尔布莱希特曾在公开声明中明确表示，奥乐齐在定价时，唯一的考量是如何实现最低售价销售，这一策略直接开启了全球硬折扣时代。奥乐齐不仅在国内市场势不可挡，在意大利、澳大利亚、美国等海外市场也取得了显著成功。
自2017年进入中国以来，奥乐齐在上海低调布局，目前拥有50家门店，虽然声量相较于山姆（Sam）、开市客（Costco）等国际知名折扣零售商显得较为微弱，但奥乐齐能否将硬折扣模式在中国市场成功复制粘贴，无疑引起了广泛关注。
一、奥乐齐：低调中的商业巨鳄
奥乐齐以其极致的低调与丰厚的财富形成了鲜明对比。鲜有人知的是，其创始人阿尔布雷希特兄弟，甚至在弟弟特奥1971年被绑架时，绑匪因其穿着廉价且不合身的西装而要求出示身份证件确认身份。然而，奥乐齐却是德国最大的折扣零售商，兄弟俩更是荣登德国首富宝座，总资产高达403亿美元，超过了比尔·盖茨的400亿美元资产。
这种看似矛盾的现象，实则根植于德国深厚的文化土壤之中。日本作家门仓多仁亚在其著作《简单就好，生活可以很德国》中揭示了德国社会普遍崇尚的新教伦理和简朴生活方式，认为刻苦工作和节俭已成为德国人的一种生活态度。正如马克斯·韦伯所述，新教伦理催生了现代资本主义精神，带来了物质财富的极大增长，而资本家个人生活却相对简朴。奥乐齐显然深受这种文化影响，将极简主义奉为圭臬，节俭原则贯穿始终。入华之后，奥乐齐依旧保持一贯的低调作风，初期仅在上海开设线上店铺，并于2017年通过天猫旗舰店与中国消费者建立联系。两年后，品牌在上海静安和闵行分别设立了两家实体店，正式开启线下布局。至2023年底，随着中国零售行业折扣化趋势加剧，奥乐齐借势加快扩张步伐，在上海已开设了50家门店，中国董事总经理Roman Rasinger承诺将持续加码中国市场，不断开店。
尽管奥乐齐实力雄厚，但我们不能忽视一个残酷的事实：同样来自德国的硬折扣超市比宜德，早在2016年就率先进入中国市场并在上海开设首店，然而在历经五年风雨后，于去年黯然退场，未能逃脱“七年之痒”的魔咒。究其原因，硬折扣业态的缓慢发展速度是关键因素。不少硬折扣企业在经历了数年发展后，门店规模仍较小，如奥乐齐即便在中国市场耕耘五年也只有50家门店，整个行业的增速相当于二十多年前连锁超市的水平。当门店数量达到500-1000家时，规模化效应才会显现，若没有充足的现金流或及时的融资支持，企业很容易陷入闭店关门的困境。比宜德的结局便是如此，长期亏损导致资金链断裂，最终只能暂停运营并清算资产，寻求重组出路。
二、低价战略、自有品牌与精简SKU
前车之鉴，后事之师。表面看来，奥乐齐需要从比宜德的失败中吸取教训，毕竟硬折扣业态的发展节奏慢热，即使是鼻祖级的奥乐齐也要时刻警惕现金流断裂的风险。然而深入剖析奥乐齐与比宜德的商业模式，不难发现比宜德只是在模仿“廉价超市”的外壳，而奥乐齐的成功秘诀在于难以复制的独特经营之道，可概括为三个关键词：折扣/低价、自有品牌和精简SKU。
首先，奥乐齐凭借低于其他任何渠道的价格销售产品，坚持折扣/低价策略。
其次，奥乐齐货架上的商品几乎全部（约95%）为自有品牌。
再次，奥乐齐采取极简SKU策略，北方地区控制在600个SKU，南方地区则仅为450个。
奥乐齐对折扣的理解深入骨髓，即价格中不含任何额外费用，力求去除行业内常见的附加成本。这一理念与胖东来广受好评的原因相似，后者部分商品价签上会直接标注进货价和毛利率，让消费者明明白白消费。
奥乐齐能够始终保持低价，自有品牌战略发挥了至关重要的作用。奥乐齐的自有品牌品质可靠，对标名牌商品设定标准，即使面临质量差异，也不会单纯依赖价格作为采购决策依据。高性价比的自有品牌剔除了品牌溢价，在保证同等质量的前提下具备明显价格优势，使得消费者更愿意为高品质买单而非品牌光环。据调查，85%的受访者认为奥乐齐自有品牌更便宜，90%认同其与名牌商品质量相当，84%对自有品牌持有高度信任。
此外，奥乐齐通过直接与供应商合作及深入供应链管理，有效减少中间环节与品牌溢价，增强了全链路品控的自主性，从而专注提升每个细节的质量把控。
极简SKU策略确保了奥乐齐能够在维持超低价格的同时实现盈利。数据显示，奥乐齐与沃尔玛相比，尽管前者品类只有1800种，年营业额却达到了900亿美元；沃尔玛则有120,000种产品品类，年营业额为4800亿美元。计算可知，奥乐齐单个SKU的平均年销售额超过5000万美元，而沃尔玛仅为400万美元，奥乐齐单个SKU销售额是沃尔玛的12倍以上。同时，由于经营品类较少，奥乐齐在运营成本和售后成本上得到了有效控制。
总之，奥乐齐的商业模式犹如一只巨大的飞轮，其中心轴就是极简主义，各要素相互关联，共同驱动飞轮高速运转。为了更好地融入中国市场，奥乐齐在上海改变其在德国略显简陋的“叙利亚”风格门店，转而采用更高规格的“轻奢风”，逐步从廉价超市升级为新兴进口超市品牌，不断调整经营策略以适应本土市场。
结语
奥乐齐是一家极具耐心的企业，它在中国并未急于求成，而是集中力量深耕中国经济最为发达的上海市场。同时，奥乐齐也展现出灵活的本土化能力，积极优化供应链，致力于打造坚实的商品“底盘”。在中国市场，自有品牌商品占比即将达到90%，曾经坚持不做营销的奥乐齐也开始设立市场营销部门，以适应中国市场的游戏规则。
穿越企业生命周期，从成熟期迈向转型期，奥乐齐在进入中国市场后并没有固守过去的成功经验，而是作为一个成熟企业的全球化扩张进程中，大概率不会止步于中国市场。
